“20亿是最具可能的方案。” 9月13日，民生人寿保险股份有限公司(下称民生人寿)一位知情人士向本报透露其正在进行的增资扩股计划。
至此，关于民生人寿经营层受股东资金约束的说法似乎有了另一种解读。“从惜资到如何增资，怎样扩股”——董事会态度的转变，预示着这家曾经因董事会与经理层分歧而产生业务震荡的寿险企业，开始重新描绘自己的战略蓝图。
增资
“应该快了。”上述知情人士说，“估计最迟在这几个月会有增资扩股结果，不过，扩股具体按怎样的比例调整与分配尚未定论。”
两个月之前，7月17日，民生人寿的股东大会一直延迟至深夜，众股东们就是否增资扩股争论不休。
赞成者认为，要扩大业务规模，就必须增资，因为中国保险业监督管理委员会有严格的资金要求，根据《保险公司偿付能力额度及监管指标管理规定》，保险公司的产品、业务范围、增设分支机构、资金运用渠道等审批事项均与公司的偿付能力状况挂钩。
反对者的理由是，公司应以经营效益为核心，抓管理，严控成本，不应盲目扩大规模。其依据是，2004年高达12亿元的保费，并没有给公司带来效益，甚至有些地区发生大量退保事件。
赞成增资的股东还是占多数，但“就是否引进外资战略投资者以及如何增资也有分歧”。一位股东表示，“事实上，如果外资的资金质量好又有行业背景，而对内资金受限，就没有道理不对外开放。”
因而形成了几派意见：一是增资扩大规模；二是控制规模，在经营效益、管理效率上下工夫；三是引进外资战略投资者．
具体的增资额度围绕着20亿元这条线分成了三派，这位人士透露，一是规模翻番，使资本金达到20亿元人民币；二是增资至20亿元以上；三是少量增资，资本金仍维持在20亿元以下。“增资至20亿元是最有可能的方案。”
事实上，民生人寿的股东们此前已经悄悄将最初的8.3亿注册资本金增资至10亿。也就是说，新一轮增资的规模可能达到10亿之巨。
民生人寿副总裁张良华表示，目前而言，民生人寿的资本金尚能支持其业务量的发展。
但资料显示，民生人寿在原总裁王耀华期间曾经历了大规模的扩张发展。从2002年4月出任至2005年8月卸任，在王任职期间，民生人寿开设了10家分公司和240家三四级机构。民生人寿开业三年来还设立了59家中心支公司、210家营销服务部，拥有内外勤员工30000多名。
增资扩股早就被提上议事日程。一方面是需要继续投资，另一方面，企业又不见效益。董事会与原经营层开始产生分歧。“最主要的还是发展战略定位问题，一个要规模，一个要效益，这也许是矛盾核心所在。”知情人士说。
股东意志
民生人寿董事长王以铭在2003年第四季度的一次会议上提出了要发展内涵价值高的个人期缴业务，并写入董事会决议。业务结构调整于2004年年底大规模开始。至此，其发展战略思路上发生了重大转变，2005年，民生人寿保费规模锐减为6.5亿元。
相对于以往规模与效益的争论，当前，民生人寿董事会已确定了“兼顾市场占有率与经济效益(内涵价值)的经营策略，即以经济效益为中心，重点发展有较高内在价值的个人期缴业务”。
“正如新总裁段景泉所言，这是一个必须二者兼顾的市场；光有经济效益，做不大也不行，如果业务量增长很快，可市场绝对量很小也将有碍发展。”张良华认为．
而作为股东，上述人士透露，“经营战略方面，股东们还是更倾向于内涵价值。”
显然，这一切还有待达成共识。
“至少现在民生人寿股东方与经理层不存在极端分歧与矛盾，他们还是很理解保险业的运作周期，并不短视。”张良华表示。
但言下之意，这种信任与支持是建立在新任经营班子自律与创新发展的基础上。
实际上，从去年8月22日新一届经营层到任后，民生人寿就经历了“经营班子大幅度调整、中层干部大规模调整、业务结构高深度调整”的全套变革。
新的经营层高管团队调整为7人，接替王耀华工作的是中国出口信用保险公司原党委委员、第一副总经理段景泉，另外两名党委委员、副总裁分别是保监会人身保险监管部原副主任张良华和民生人寿原董事会秘书王宏。此外再加上原班子中留任的两位助理、首席精算师和党委副书记等。
中层干部则不再聘任包括财务部、个人业务部、银代部、客服部、办公室一把手在内的6名中层干部担任原职务，改作部门副总职级或一般员工安排。
去年8月初，民生人寿高管包括原总经理王耀华在内近10人突然集体“下课”，业务结构也调整为发展内涵价值高的个人期缴业务。
据称，董事长王心铭非常满意新班子上任两个多月的工作，认为公司管理与效率均有所提高。
新一管理层上任后，民生人寿首次推出标准保费，改变过去以规模发展之战略，在规模保费增长放缓的情况下，个人期缴业务占保费比重日益攀升。“个人营销业务在所有的渠道里赢利最高，属于核心业务；2005年底时，民生人寿在国内寿险行业中期缴保费排名第九，效益较高的短期意外险业务增长很快。”张良华表示．
“成本”是民生股东们的一块“心病”。王耀华的“下课”，除“业绩不好、业务混乱”的罢免说辞之外，股东认为经营方费用开支过大，乱花股东的钱，成本失控也是主要原因之一。据了解，民生人寿原总经理王耀华曾因为后期财务支出受限，而拒绝资方派出副手．
而在王卸任两个月后，去年10月，民生人寿在财务管理、监督、控制层面全系统进行了一次自查自纠活动，推行全面预算管理模式，要求在保持公司正常运转的情况下，严控成本。
从最初的追求保费收入规模到重视业务结构的合理性，崇尚核心内涵价值；从以经营层为主导意识到以股东方意识为主导，作为保险市场的新军，民生人寿依旧面临着规模与效益、短期经营与长期发展等战略平衡问题。
